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如何在整合兼并收購企業的過程中贏得人心?

2009-10-27 來源: 哎哎咪小商品批發網
在全球品牌網發表的《整合資產易,整合人心難》的文章引發了一位叫暢想未來的朋友的思考,可以看出這位朋友正是在某一個行業從事并購整合的工作,對于其中的難點感同深受,問及我對水泥行業并購整合以及兼并收購企業如何整合的思考。在這里結合咨詢實踐談一下淺見,也算是作答和分享。

倒退二十年,中國人離婚的還很少,孩子都是自己生養一手帶大的,孩子與大人的感情在日復一日、年復一年中發展起來,其深厚程度自不必說。如今帶著孩子結婚的人越來越多,面對這些不再是自己生養的繼子、繼女,繼父繼母成了法律意義上的稱謂,如何成為孩子情感上的父母就成了一個大問題。

企業亦是如此,原來要形成新的生產能力和營銷體系,往往都是進行可研規劃、申請資金和貸款,一磚一瓦地蓋起廠房、組裝設備進行生產,人員也是一個一個地招聘進來形成新老融合的團隊。這些新的生產能力就像是自己生養的孩子,不管是在治理、管控和文化傳承上都有先天優勢。然而兼并收購則大不一樣,一紙合同就將一個企業、一個管理體系、一個團隊帶到你的面前,這批人在運轉這個企業,拿你的餉,但骨子里的東西卻不是你這個繼父繼母的。如何改變這一現狀呢?整合人心是最為關鍵的環節。

并購前贏關鍵先生者贏人心

鄧小平提出了港人治港的偉大創想,成功解決了香港回歸的問題。其實武力收回香港是易如反掌的事情,但收不了人心,所以小平同志來了個港人治港。對于企業兼并重組來說,并購前發現那些具有重大影響力的管理團隊成員非常重要。每個組織都有兩類精神領袖,一類是正式的精神領袖,可能是總經理董事長,也可能是某一個高層管理人員,這類人振臂一呼,往往是應者云集,或許不能在經營管理上掌控局面,但卻能夠在精神層面掌控局面;另一類人是非正式組織中的精神領袖,這些人可能在組織當中并沒有顯赫的職務和地位,但卻能夠將一群人聚攏在自己的周圍。如果兼并收購方能夠發現這些關鍵人員并攻克之,即可以起到事半功倍之效。

事實上成功的兼并收購大都是如此,通過物質激勵價值觀認同來爭取這些關鍵人員留下來在一個戰壕里繼續戰斗,進而讓這些人發揮其在精神層面的影響力整合整個團隊。發現這些人是需要兼并收購方花費大力氣的,在盡職調查的過程中多方了解方能撥開迷霧,找到關鍵先生。很多企業在做盡職調查時往往兩眼緊盯財務報表和資產設備,生怕假賬背后隱藏的黑洞以及資產保全,在發現并妥善處理關鍵先生方面卻不甚關注,就是在觀念上沒有把人心放在資產同等甚至更重要的位置上。

文化整合重融合者贏人心

企業文化作為一項治企利器的重要性已廣為人知。那些在資產重組市場上長袖善舞的企業家們無不希望用自己的價值觀來統領自己的收購兼并對象,這是對的。但是不要忘了,收購兼并對象是有自己獨特的歷史傳承和理念基因的,在文化整合中要更加注重融合而非整合。融合與整合的區別在于兩個方面,一個方面是要給這些企業原有的價值觀留下一定的生存空間,人家叫了幾十年的爹,如今你讓人家改叫爸爸,這難免有些強人所難引發逆反心理,本來可能兩個月后就習慣叫爸爸了,現在卻因為逆反心理篤定了叫爹的堅定信念。另一個方面這是要允許這些企業有自己獨特的價值理念,不要企圖讓他們的價值理念成為你的價值理念的子集,兩家企業的價值理念有交集就可以了,找到有交集的各自獨特空間,隨著時間變遷中的潛移默化,持續不斷地提升交集的范圍,最終自然會達到融合的境界。

有些企業在這方面提的很好,叫做先接軌、后融合、在發展,在接軌中融合,在融合中發展,很有道理。如果連這點兒耐心都沒有,連這個轉化過程都不給,那就是漠視人心、漠視價值觀對企業發展的重要性。

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